有一次，普林斯頓大學教授布瑞思勒(Marvin
Bressler)和我長談時，指出了刺蝟型的優點：「你知不知道儘管同樣聰明過人，為什麼有的人能發揮重要影響力，有的人卻不行？因為前者都是刺蝟型的人。」想想看：佛洛伊德提出潛意識的觀念、達爾文提出物競天擇、馬克斯提出階級鬥爭、愛因斯坦提出相對論、亞當斯密提出勞力分工——他們都是刺蝟型的人，都把複雜的世界單純化。
說得更清楚一點，刺蝟型的人並不笨。恰好相反，他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純。還有什麼觀念比e = mc2 更單純？還有什麼觀念比從潛意識發展出來的本我、自我和超我架構更單純？還有什麼觀念比亞當斯密「看不見的手」更為優雅？不，刺蝟型的人並非頭腦簡單的笨蛋，他們擁有敏銳的洞察力，因此能看穿複雜的表象，找到潛藏的形態。刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外。
刺蝟和狐狸的討論和「從優秀邁向卓越」有什麼關係呢？答案是都有關係。
能推動優秀公司邁向卓越的領導人或多或少都屬於刺蝟型。他們運用刺蝟的天性為公司發展出刺蝟原則。對照公司的領導人則比較像狐狸，從來沒有辦法掌握刺蝟原則的優勢，反而總是一心多用，前後矛盾。
就拿華爾格林和艾克德為例。還記得嗎？華爾格林從1975年到2000年的累計股票報酬率勝過大盤績效達15倍之多，表現凌駕奇異、默克、可口可樂和英特爾等偉大企業。就這樣一家沒沒無聞（甚至可以說很沉悶）的公司而言，表現實在驚人。訪問寇克．華爾格林時，我一直請他分析得更深入一點，幫助我們了解他們如何締造了如此非凡的績效。最後，他生氣地說：「真的沒有那麼複雜！我們一旦掌握了原則，就勇往直前。」
他們的原則是什麼呢？很簡單：成為最好、最便利的藥店，在每一位顧客上門光顧時，都從中獲取高利潤。如此而已，這就是華爾格林擊敗英特爾、奇異、可口可樂和默克藥廠的突破性策略。
華爾格林公司展現了典型的刺蝟作風，他們一旦掌握了單純的指導原則，就始終如一，徹底執行。他們擬定計畫，有系統地以更方便的商店取代所有不夠便利的商店，尤其偏好位於街角的店面，因為從不同方向來的顧客都可以方便地進出。如果華爾格林找到了一個絕佳的角落店面，位置離原本還蠻賺錢、地點也不錯的華爾格林商店還不到半條街，那麼華爾格林公司寧可為了在街角開一家「卓越」的新商店，而關掉那家舊的還算優秀的商店，即使因為違反租約而必須付出一百萬美元，都在所不惜。華爾格林也率先推出得來速服務，當他們發現顧客很喜歡這種服務時，又多開了幾百家這類商店。在都會區，華爾格林商店緊密群聚在一起，希望居民每走幾條街，就一定會看到華爾格林商店。例如，在舊金山市中心，方圓一哩之內，幾乎聚集了九家華爾格林商店。九家店！如果仔細觀察，你會發現華爾格林商店在某些城市的密集度幾乎可以媲美西雅圖的星巴克咖啡店。
「從優秀到卓越」的公司和對照公司之間的基本策略差異在於兩方面：
第一，「從優秀到卓越」的公司把策略奠基於對三個重要面向的基本了解上——我們稱之為「三個圓圈」。第二，「從優秀到卓越」的公司把這樣的理解轉換為單純而清晰的概念，並成為一切努力的依歸——這就是「刺蝟原則」。
說得更清楚一點，刺蝟原則是對於下列三個圓圈的交集有了深刻理解之後，發展出來的單純清晰的概念：
1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準（同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準）？這個鑑別標準的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的，能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發展的領域。
2.你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？所有「從優秀到卓越」的公司都有敏銳的洞察力，知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤，並且持久保持營運績效。尤其是他們都發現了單一指標——每X的平均獲利——對於營運績效有巨大的影響。
3.你們對什麼事業充滿熱情？「從優秀到卓越」的公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業。我的意思並不是鼓勵你去激發員工的熱情，而是希望你們找到能熱情投入的事業。
要很快了解這三個圓圈代表什麼意義，不妨先想一想以下針對個人的分析。假設你要根據以下三個檢驗標準來規劃職業生涯：首先，你在這方面必須特別有天分，因此充分發揮上天賦予的才華後，你或許能成為這個領域的全球頂尖高手。（「我覺得好像生來就應該從事這樣的工作。」）第二，你可以從工作上獲得很好的報酬。（「有人付錢請我做這樣的事？我在做夢嗎？」）第三，你對於所做的事情懷抱著極大的熱情，很喜歡這樣的工作，也能享受整個工作過程。（「我每天早上醒來，都很盼望趕快開始工作，而且我真的相信我做的事情很重要。」）如果你能邁向三個圓圈的交集，並且把交集所代表的意義轉換成簡單而清晰的概念，成為指引你生涯抉擇的指導原則，那麼你就擁有了自己的刺蝟原則。
（摘錄自《從A到A+》第五章）
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